Wozu dient ein modernes Personalcontrolling?

Worum geht es beim Personalcontrolling?

Silke: Starten wir doch mal allgemein damit, worum es beim Personalcontrolling geht. Ich würde mal sagen, es dient als Grundlage für Entscheidungen & Planungen.

Marcel: Na das ist ja sehr allgemein. Dann könnte man ja auch sagen, es geht um die Transparenz der Personalkosten und Kennzahlen.

Katharina: Spezifischer ist das aber auch nicht. Ich würde sagen es geht um einen Soll-Ist-Vergleich.

Andreas: Vom Prinzip her sind diese allgemeinen Gründe schon mal ein guter Einstieg in das moderne Personalcontrolling. Ich würde zunächst unterscheiden zwischen strategischem und operativem Personalcontrolling.

Was ist der Unterschied zwischen strategischem und operativem Personalcontrolling?

Silke: Bedeutet „Strategisch“ nicht der Zeitraum ab fünf Jahre?

Andreas: Klingt schon mal gut. Wir reden hier über einen Zeitraum zwischen drei und zehn Jahren. Dabei geht es um langfristige personalwirtschaftliche Ziele.

Katharina: Und welche Controllinginstrumente sind hierfür geeignet?

Andreas: Zum Beispiel das Benchmarking, Kennzahlen, die Balanced Score Card, die SWOT-Analyse, eine Potenzialanalyse oder eine Mitarbeiterbefragung.

Marcel: Und operativ ist ja eher kurzfristig. Oder?

Andreas: Ja, zum Beispiel zwölf Monate.

Katharina: Und welche Controllinginstrumente sind hierfür geeignet?

Andreas: Zum Beispiel die ABC-Analyse, ein Soll-Ist-Vergleich, der Return of Investment, verschiedene Deckungsbeiträge oder eine Break-Even-Analyse.

Silke: Das waren ja schon mal jede Menge Controllinginstrumente zum Einstieg. Gibt es noch andere Unterscheidungsmerkmale?

Andreas: Häufig taucht die Frage in den schriftlichen und mündlichen PFK-Prüfungen auf: Wie unterscheiden Sie das quantitative und das qualitative Personalcontrolling?

Wie unterscheiden Sie das quantitative und das qualitative Personalcontrolling?

Marcel: Und wie kann man darauf gekonnt antworten?

Katharina: Ich würde sagen, dass es beim quantitativen Personalcontrolling um harte und messbare Daten geht.

Marcel: Welche denn?

Katharina: Zum Beispiel die Krankenquote, die Altersstruktur, die Überstundenquote oder die Weiterbildungstage pro Mitarbeiter.

Marcel: Und was würdest du zum qualitativen Personalcontrolling sagen?

Katarina: Das sind ja eher weiche Faktoren, die oftmals schwer messbar sind. Zum Beispiel die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Weiterbildungsbereitschaft oder das Führungsverhalten.

Silke: Und wie könnte man diese weichen Faktoren messbar machen?

Andreas: Für die Zufriedenheit der Mitarbeiter könnte man zum Beispiel eine Mitarbeiterbefragung durchführen.

Marcel: Und das Führungsverhalten? Wie kann das messbar gemacht werden?

Andreas: Da könnte man ein 360° Feedback einsetzen. Das bedeutet, dass die jeweilige Führungskraft von seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen, seinen Vorgesetzten oder sogar den Kunden bewertet wird. Eine rundum Einschätzung also.

Katharina: Was gehört denn noch zum modernen Personalcontrolling, was wir wissen müssen?

Andreas: Häufig wird nach den vier grundlegenden Aufgaben des Personalcontrollings gefragt.

Welche sind die vier grundlegenden Aufgaben des Personalcontrollings?

Silke: Um was geht es da?

Was versteht man unter Ziel-Controlling?

Andreas: Bei den vier grundlegenden Aufgaben des Personalcontrolling wird zuerst das Ziel-Controlling betrachtet. Es geht um die Zieldefinition und die Festlegung der Messmethoden, die für die Zielerreichung geeignet sind. Bei Zielen stellt man sich die Fragen: Wer ist von der Zielerreichung betroffen und wer sollte involviert werden?

Marcel: Und die zweite Aufgabe des Personalcontrollings?

Andreas: Es geht um das Planungscontrolling.

Was versteht man unter Planungs-Controlling?

Katharina: Und was steckt dahinter?

Silke: Hmm, ich glaube beim Planungscontrolling ging es um das Finden von Handlungsalternativen, falls die Ziele mit den eingesetzten Messmethoden nicht erreicht werden können. Also, die Fragen könnten hier sein: Sind die Termine und die Budgets realistisch und wirtschaftlich?

Andreas: Sehr gut. Und, sagen wir mal die Bewertung der Handlungsalternativen haben ergeben, dass zum Beispiel ein vorher festgelegtes Budget unrealistisch ist. Wie gehts da weiter?

Silke: Dann muss ich im Planungscontrolling auf jeden Fall neue Handlungsalternativen planen und einen Maßnahmenkatalog für diesen Fall erstellen.

Andreas: Ja, das sehe ich auch so. Und welche Aufgabe des Personalcontrollings, außer dem Ziel- und dem Planungscontrolling könnte es noch geben?

Was versteht man unter Aktivitäts-Controlling?

Katharina: Mir fällt das Aktivitätscontrolling ein. Hier werden die Maßnahmen gesteuert und überwacht. Es gibt Zwischenauswertungen, Reportings und die Festlegung von Meilensteinen.

Andreas: Und was, wenn du an deine Entscheidungsträger berichten musst, dass einer der Meilensteine nicht erreicht werden kann?

Katharina: Ich würde auf jeden Fall immer auch gleich eine Lösung mit dem Problem liefern.

Andreas: Und, wie könnte so eine Lösung aussehen?

Katharina: Zum Beispiel eine realistische Verlängerung des Projektzeitraumes oder sogar die Erhöhung des Budgets, wenn es notwendig sein muss.

Andreas: Sehr gut. Jetzt fehlt nur noch eine Aufgabe des Personalcontrollings.

Was versteht man unter Erfolgs-Controlling?

Marcel: Könnte damit das Erfolgscontrolling gemeint sein?

Andreas: Ja, genau. Und was beinhaltet das Erfolgscontrolling?

Marcel: Auf jeden Fall einen Soll-Ist-Vergleich. Also, wurden die Ziele erreicht? Aber auch Abweichungsanalysen. Zum Beispiel zwischen den Maßnahmekosten und dem Ertrag.

Andreas: Und was ist, wenn zum Beispiel die Abweichungsanalyse ergeben hat, dass die Kosten der Maßnahme den Ertrag übersteigen?

Marcel: Dann werde ich auf jeden Fall Korrekturmaßnahmen festlegen. Ich überlege mir, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann und formulieren neue Sollwerte.

Andreas: Prima, gut auf den Punkt gebracht.

Silke: Was können wir denn zu den Kennzahlen im Personalcontrolling sagen?

Was verbirgt sich hinter den Kennzahlen im Personalcontrolling?

Andreas: Meistens geht es dabei um Kennzahlenbereiche aus den Segmenten: Köpfe, Leistungen, Kosten und Zeit.

Silke: Kannst du uns hierfür Beispiele geben?

Was ist unter dem Segment Köpfe zu verstehen?

Andreas: Ja, im Segment Köpfe geht es zum Beispiel um den ganz profanen Personalbestand und um eine quotenbezogene Einteilung. Die quotenbezogene Einteilung bezieht sich auf zum Beispiel Frauen, Männer, Jugendliche oder Führungskräfte. Und die Fluktuationsquote natürlich.

Marcel: So ist es. Und welche Beispiele gibt es im Segment Leistungen?

Welche Beispiele gibt es im Segment Leistungen?

Andreas: Zunächst die Arbeitsproduktivität und dann vielleicht auch noch den Umsatz je Mitarbeiter. Das ist deshalb wichtig, weil es darum geht, einen Vergleich mit dem Wettbewerb anzustreben. Es geht also um Effektivität.

Katharina: Und, worum geht es im Segment Kosten?

Worum geht es im Segment Kosten?

Andreas: Erst einmal um die Personalkosten, aber auch um die Personalnebenkosten. Auch diese Kennzahlen sind wichtig für den Vergleich zum Wettbewerb.

Silke: Und beim letzten Segment, der Zeit. Um was geht es da?

Worum geht es im Segment Zeit?

Andreas: Um Fehlzeiten, wie zum Beispiel die Krankenquote, aber auch um die Überstundenquote. Das ist wichtig für die Personalbedarfsplanung, denn bei der sogenannten Brutto-Soll-Besetzung wäre es hilfreich diese Quoten mit einzuberechnen, damit die gesamten Arbeitsaufgaben im Unternehmen reibungslos erfüllt werden können.

Marcel: Gehört denn die Balanced Score Card ebenfalls zum modernen Personalcontrolling?

Die Balanced Score Card im modernen Personalcontrolling

Andreas: Natürlich gehört sie dazu. Mit den klassischen vier Perspektiven: Finanzen, Prozesse, Kunden und Mitarbeiter und einer zentralen Strategie.

Katharina: Strategie? Was meinst du damit?

Was ist unter der zentralen Strategie in der BSC zu verstehen?

Andreas: Die Strategie ist ja die Grundlage, warum man eine Balanced Score Card als strategisches Controllinginstrument nutzt.

Katharina: Was kannst du uns denn zu dieser Strategie sagen?

Andreas: So eine Strategie ist auf jeden Fall an das Unternehmensleitbild gebunden.

Silke: Und welche Fragen würde sich eine Geschäftsführung stellen, um ihrem Unternehmensleitbild, also der Mission, ein Stück näher zu kommen und damit zur Grundlage der Balanced Score Card zu machen?

Andreas: Zum Beispiel die Fragestellung: Was bieten wir an? Oder anders gefragt: Für welche Probleme unserer Kunden bieten wir eine Lösung an? Oder die Frage nach dem Image. Also: Wer wollen wir sein?

Marcel: Gibt es da Beispiele?

Andreas: Na, einige Unternehmen wollen zum Beispiel die Nummer 1 in einem Fachgebiet sein.

Marcel: Ah, verstehe. Andere wollen vielleicht als ganz bestimmte Experten wahrgenommen werden oder sogar als Kompetenzträger.

Katharina: Das sind schon mal gute Beispiele. Welche Fragestellung im Unternehmensleitbild gibt es noch?

Andreas: Da muss ich noch mal überlegen. Da gibt es ja auch noch die „Wie“ Fragen. Zum Beispiel, wie wollen wir sein oder wie wollen wir auftreten.

Marcel: Und welche Beispiele fallen dir hierzu ein?

Andreas: Na, bei der Fragestellung, „Wie wir auftreten?“, geht es ja um eine Botschaft oder einen Slogan. Einige Unternehmen treten zum Beispiel sehr wissenschaftlich auf. Da ist es wichtig, dass sie auch als Wissenschaftler wahrgenommen werden. Und andere Unternehmen treten zum Beispiel sehr sozial und menschlich auf.

Marcel: Danke, das sind gute Beispiele.

Die Inhalte eines modernen Personalcontrollings

Katharina: Ich fasse mal zusammen, was alles zu einem modernen Personalcontrolling dazu gehört:

erstens: das strategische und operative Personalcontrolling,

zweitens: die vier grundlegenden Aufgaben des Personalcontrollings,

drittens: die Kennzahlenbereiche aus den Segmenten: Köpfe, Leistungen, Kosten und Zeit, und

viertens: die Balanced Score Card mit ihrer zentralen Strategie.

Silke: Cool auf den Punkt gebracht.

Video: Wozu dient ein modernes Personalcontrolling?