Hallo an alle Personalfachkaufleute. Aus dem Handlungsfeld 3 gehen wir heute der Frage auf den Grund: Wie gestaltet sich eine Altersstrukturanalyse in der Personalbedarfsplanung?

Wie gestaltet sich eine Altersstrukturanalyse in der Personalbedarfsplanung?

Marcel: Ich kann mich erinnern, dass die Altersstrukturanalyse ein Instrument aus der quantitativen Personalbedarfsplanung ist.

Katharina: Genau, denn bei der quantitativen Personalbedarfsplanung ging es um die Frage: Wie viele Mitarbeiter müssen zu einem bestimmten Zeitpunkt oder Zeitraum zur Verfügung stehen?

Silke: Und wieso kommt man dann auf die Altersstrukturanalyse?

Was ist eine Altersstrukturanalyse?

Andreas: Naja, die Altersstrukturanalyse ist eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und grafischen Darstellung aktueller und zukünftiger Personalengpässe, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur zurückzuführen sind.

Silke: Also können mit Hilfe der Altersstrukturanalyse demografiebedingte personelle Risiken sichtbar werden?

Andreas: Ja, genau. Damit können langfristige oder dauerhafte personelle Lücken in betrieblichen Kernprozessen schnell aufgedeckt werden.

Marcel: Außerdem kann festgestellt werden, ob langfristig gesehen mit arbeitsfähigem Personalbestand gerechnet werden kann. Damit will man einen potenziellen Verlust von wertvollem Know How identifizieren.

Katharina: Und wie funktioniert das nun mit der Altersstrukturanalyse?

Wie ist eine Altersstrukturanalyse aufgebaut?

Andreas: Eine Altersstrukturanalyse umfasst drei Schritte:

eine Bestandsaufnahme der aktuellen Belegschaftsstruktur nach Alter und Qualifikation,
eine Prognose ihrer voraussichtlichen Entwicklung, üblicherweise für die kommenden 5 bis 10 Jahre, und
die Bewertung der Altersstruktur und ihrer voraussichtlichen Entwicklung bezogen auf die aktuellen, die mittelfristigen und die längerfristigen Unternehmensziele.

Silke: Kannst du dafür mal ein Beispiel geben?

Welches Ziel verfolgt eine Altersstrukturanalyse?

Andreas: Zum Beispiel führten eine Altersstrukturanalyse und die Fortschreibung um fünf Jahre in einem Unternehmen zu folgendem Ergebnis:

Von rund 110 Beschäftigten waren 40 % über 50 Jahre alt, 10 Mitarbeiter waren über 60 Jahre alt. Zu den Älteren gehörten auch Mitarbeiter mit Leitungsfunktion, d. h. Betriebsleiter und Meister. Das Unternehmen sah sich mit der Herausforderung konfrontiert, für die Nachfolge der ausscheidenden Mitarbeiter zu sorgen, – z. B. durch Aus- und Weiterbildung von eigenem Personal oder durch Rekrutierung am externen Arbeitsmarkt – und dafür zu sorgen, unternehmensrelevantes Erfahrungswissen durch Wissenstransfer im Unternehmen zu halten.

Marcel: Da wird das Ziel einer Altersstrukturanalyse nachvollziehbar. Weil sich daraus ein Handlungsbedarf für die Personalarbeit durch altersstrukturelle Veränderungen abzeichnet.

Katharina: Also sollte heute schon ein Unternehmen aktiv werden und den Herausforderungen „von morgen“ rechtzeitig entgegentreten.

Silke: Wenn ich jetzt eine Altersstrukturanalyse durchführen müsste, würde ich Mitarbeiterdaten wie zum Beispiel: Personalnummer, Name, Alter (Geburtsdatum), Eintrittsdatum ins Unternehmen, Geschlecht, betriebsbezogene Qualifikation und den betrieblichen Einsatzbereich verwenden.

Andreas: Ja, das macht Sinn, ist aber von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Je nach Größe und Zielsetzung. Es gibt jedoch noch vier Grundtypen betrieblicher Altersstrukturen. Daraus lassen sich unterschiedliche Risiken ableiten.

Katharina: Grundtypen? Welche denn?

Welche Grundtypen betrieblicher Altersstrukturen gibt es?

Andreas: Grundtyp 1. Die alterszentrierte Verteilung der Belegschaftsstruktur birgt ein sehr hohes Risiko; in unmittelbarer Zukunft wird ein Großteil der Mitarbeiter fast zeitgleich aus dem Unternehmen ausscheiden.

Marcel: Ja, damit ist zum Beispiel die Gefahr verbunden, dass dem Unternehmen in Kürze wichtiges Know How verloren geht.

Andreas: Grundtyp 2. Die komprimierte Altersstruktur birgt ein hohes Risiko in der Zukunft. Die Beschäftigten der mittleren Altersgruppe bilden derzeit, wie das in vielen Unternehmen der Fall ist, den größten Anteil an der Belegschaft.

Silke: Naja, in absehbarer Zeit werden sie als die Älteren über 50 Jahre, den größten Anteil an der Belegschaft ausmachen. Auch hier werden Probleme entstehen, da viele Beschäftigte nahezu zeitgleich aus dem Unternehmen ausscheiden.

Andreas: Grundtyp 3. Die jugendzentrierte Altersstruktur findet man häufig in Unternehmensneugründungen. Sie birgt derzeit kein Risiko. Der niedrige Altersdurchschnitt in diesem Beispiel wirft aktuell keine demografischen Fragestellungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften auf.

Katharina: Mittelfristig kann sich hier nur noch ein Risiko ergeben, wenn nicht kontinuierlich für Nachwuchskräfte gesorgt wird.

Andreas: Grundtyp 4: Die ausgewogene Altersstruktur birgt kein bzw. ein niedriges Risiko. Hier sind alle Altersgruppen ungefähr gleich stark vertreten.

Marcel: Ja hier kann jede Altersgruppe durch die jeweils nachfolgende Altersgruppe ersetzt werden, vorausgesetzt, dass kontinuierlich für Nachwuchskräfte gesorgt wird.

Silke: Ja und wenn man eine Altersstrukturanalyse erstellt hat, dann können die Daten der Geschäftsleitung und den Führungskräften präsentiert werden. Und gemeinsam kann man aus diesen Daten zum Beispiel eine zukünftige Qualifikationsbedarfsanalyse ableiten.