Mitarbeiter motivieren – gewusst wie!

Ohne Motivation passiert bei Mitarbeitern und Azubis nichts

Logisch, der Begriff „Motivation“ beinhaltet den Kern „Motiv“, also den Antrieb „Warum mache ich das jetzt?“ Viele Menschen sind motiviert, weil sie die Arbeit zur Sicherung ihrer Existenz brauchen. Sie benötigen Geld zum Leben und gehen deshalb arbeiten. Allerdings ist die Befriedigung dieses existenziellen Bedürfnisses ein extrinsischer, also von außen kommender Grund, jeden Tag zur Arbeit zu gehen. Auf Dauer nur intrinsisch, also von innen motiviert, sind die wenigsten. Deshalb müssen Führungskräfte die verschiedenen Interessen ihrer Kollegen jeden Tag aufs Neue hinterfragen – also eine Antwort darauf finden, wie Leistung und Fairness miteinander vereinbar sind. Gute Stimmung hilft dabei, aber sie reicht nicht immer, um die Produktivität zu steigern. Übrigens ist die Bezeichnung „Motivation“ auf das lateinische Verb „movere“ (bewegen, antreiben) zurückzuführen. Damit geht es hierbei darum, dass Menschen etwas tun.

Wie die Wirtschaft die Mitarbeiter zur Steigerung Ihrer Arbeitsleistung gebracht hat.

Schon der amerikanische Ingenieur Frederick Taylor (1856-1915) stellte fest, dass Mitarbeiter in der Produktion viel zu viele unterschiedliche Dinge tun und damit die Produktivität ihre Grenzen hat. Daher analysierte er die Arbeitsvorgänge und zerlegte sie in Schritt 1, Schritt 2, Schritt 3, usw. Parallel beachtete er dabei die Zeiteinheiten je Schritt. Seiner Strategie zu Folge sollte nun jeder Mitarbeiter, z.B. an nur einer Maschine konzentriert immer die gleichen Handgriffe in einer bestimmten Zeit erledigen. Hört sich zwar sehr monoton an, doch damit trug Taylor einen wichtigen Beitrag zur „Standardisierung“ und der Produktionssteigerung in der Arbeitswelt bei. Heute ist es mehr als 100 Jahre her, dass Henry Ford basierend auf dem Taylorismus die industrielle Massenfertigung etabliert und damit die Produktion verändert hat. Allerdings wurde mit diesen Produktivitätsfortschritten auch der Ruf nach einer Humanisierung der Arbeitswelt laut.

Wie Mitarbeiter plötzlich zu X- und Y-Menschen werden, die es zu motivieren gilt.

In seiner XY-Theorie prägte der amerikanischer Psychologe Douglas McGregor (1903-1964) seit 1960 einen anderen Ansatz für die Motivation von Mitarbeitern. Da gibt es einen X-Menschen, der von Natur aus faul ist und versucht der Arbeit so gut es geht aus dem Weg zu gehen. Deshalb ist der X-Mensch von außen, also extrinsisch motivierbar. Hier ist der Mensch also ein von außen gesteuertes Reflexbündel, welches auf bestimmte Reize reagiert. Daher muss die Führungskraft kontinuierlich neue Anreize schaffen und ständig die Arbeitsergebnisse kontrollieren. Der autoritäre Führungsstil scheint da gut zu funktionieren. Allerdings entstehen durch die ständigen Anreize hohe Kosten und bei den X-Mitarbeitern kann sich eine menschliche Entfremdungsproblematik entwickeln.

Dann gibt es noch einen Y-Menschen, der seine Arbeit als Quelle der Zufriedenheit sieht und einfach nur Freude an seiner Leistung empfindet. Dabei ist der Y-Mensch von innen heraus, also intrinsisch motiviert. Bei dieser Konstellation geht man davon aus, dass dieser Mitarbeiter ein aktives Wesen ist, das aus eigenem Antrieb handelt, um Selbsterfüllung zu gelangen. Die Führungsaufgabe besteht hierbei, diesen Y-Mitarbeiter an der Zielbildung zu beteiligen und seine hohe Identifikation mit den Arbeitsaufgaben so zu lassen wie sie ist. Der kooperative Führungsstil scheint sich hier gut zu eignen. Allerdings muss man aufpassen, denn eine Motivation von außen wirkt kontraproduktiv. Besser ist es die langfristige Entwicklung des Y-Mitarbeiters zu fördern.

Aufgrund der Kritik an seiner XY-Theorie entwickelte McGregor unter Verwendung der Motivations-Theorie von Maslow die Z-Theorie. Sie sagt aus, dass die Kontrolle von Mitarbeitern zwar zulässig ist, aber zur Erreichung von Unternehmenszielen nur bedingt eingesetzt werden soll. Denn, fühlt sich ein Mitarbeiter den Unternehmenszielen verpflichtet, so wird er eigenständig Disziplin entwickeln. Ein Mix aus Fremd- und Selbstkontrolle steigert also die Effizienz des Mitarbeiters maximal.

Die Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet zwischen Hygiene- und Motivationsfaktoren.

Der amerikanische Professor der Arbeitswissenschaft und der klinischen Psychologie Frederick Irving Herzberg (1923-2000) stellte 1959 die Zwei-Faktoren-Theorie der menschlichen Bedürfnisse auf. Herzberg stellte bei empirischen Untersuchungen zur Motivation von Arbeitern fest, dass jeder typische Arbeiter als Basis für seine Motivation zwei Arten von Faktoren benötigt: 1. die Hygienefaktoren (Unzufriedenheit oder Zufriedenheit) und 2. die Motivationsfaktoren (motiviert etwas zu tun).

Wenn ein Mitarbeiter also mit der Firmenpolitik, dem Führungsstil seines Vorgesetzten, dem Gehalt, der Stimmung unter den Kollegen oder den Arbeitsbedingungen unzufrieden ist, gilt es diese Faktoren zu beseitigen. Deshalb auch Hygienefaktoren (Unzufriedenheit oder Zufriedenheit). So mag dieser Mitarbeiter zwar hoch motiviert sein etwas zu leisten, ist jedoch unzufrieden mit den Arbeitsbedingungen.

Ist ein Mitarbeiter zufrieden mit seinen Arbeitsbedingungen, heißt es noch lange nicht, dass er auch motiviert ist, um großartige Leistungen zu erbringen. Deshalb geht es bei den Motivationsfaktoren (motiviert etwas zu tun) um Anerkennung, Selbstverwirklichung, Erfolgserlebnisse, Aufstiegsmöglichkeiten und Verantwortung. Dementsprechend kann der Mitarbeiter sehr zufrieden mit seinen Arbeitsbedingungen sein, aber hat kein Interesse mehr etwas zu tun.

Erst wenn beide Faktoren beim Mitarbeiter gefördert werden, dann ist der Mitarbeiter zufrieden und motiviert gleichermaßen. Allerdings gibt es eine Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie. Wenn wir über Zufriedenheit sprechen, dann blicken wir immer auf das Erreichte, also auf die Vergangenheit. „Ich bin zufrieden mit meinem Gehalt und ich möchte keine weiteren Erfolgserlebnisse mehr erreichen“, oder „Ich bin zufrieden mit meinem Gehalt, aber ich will zusätzlich Aufstiegsmöglichkeiten.“ Motivation ist die Bereitschaft etwas zu tun. Weshalb wir hier über die Zukunft, also das (noch) unbekannte Ergebnis sprechen.

„Was treibt Menschen wirklich an?“ – Wie 16 grundlegende Lebensmotive uns steuern.

Der amerikanische Professor für Psychologie und Psychiatrie Steven Reiss (1947-2016) entwickelte einen neuen persönlichkeitsorientierten Ansatz in der Motivationsforschung. Er ging der Frage nach: „Was treibt Menschen wirklich an?“. Daraufhin befragte er viele tausende Menschen weltweit und erforschte empirisch über 300 Motive des Menschen. Ihm gelang es 16 Lebensmotive, sogenannte Endmotive, zu definieren und messbar zu machen. Er entwickelte somit ein psychologisches Diagnostikum, welches die menschliche Motivation misst. Ähnlich wie ein Thermometer
die Temperatur. Es erfasst folgende 16 grundlegende Lebensmotive: Macht, Neugier, Ordnung, Ehre, Status, Eros, Beziehungen, Körperliche Aktivität, Unabhängigkeit, Anerkennung, Sparen, Idealismus, Familie, Wettkampf, Essen und Ruhe. Manche Experten bezeichnen es als „die psychologische DNA eines Menschen“. Dabei unterscheidet Reiss zwischen dem spontanen Wohlfühl-Glück, welches situativ auf Freude basiert und dem nachhaltigen Werte-Glück, welches die Freude ausmacht, die aus der Befriedigung von Lebensmotiven resultiert.

Bei der Optimierung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern liegt die Aufmerksamkeit häufig auf dem „Wissen“ und „Können“. Bei den 16 Lebensmotiven geht es jedoch um das „Wollen“. Es wurde entwickelt, damit die grundlegenden Werte und Ziele eines Menschen verstanden und in einfacher Form abgebildet werden können. Es analysiert das, was übrigbleibt, wenn wir aufhören würden anderen zuzuhören und einfach „unser Ding“ machen.

Nehmen wir beispielsweise das Motiv „Unabhängigkeit“.

Dabei geht es um das Streben nach Freiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie. Die Kernfrage lautet: Ist der Mitarbeiter eher ein Teamplayer oder ein Einzelgänger? Hierbei darf man nicht den Begriff „Teamfähigkeit“ zu Grunde legen, sondern eher eine unbewusste „Teamwilligkeit“.

Teamplayer wollen emotional verbunden sein und suche die Nähe von anderen. Diese Menschen finden es angenehm und beruhigend zu wissen, dass sie sich auf andere verlassen können. Sie haben einen starken Wunsch nach Teamwork, weil sie ihre eigenen Bedürfnisse zugunsten anderer zurückstellen können. Manche fühlen sich sogar unwohl, wenn sie Dinge alleine machen müssen.

Einzelgänger wollen gerne frei, unabhängig, autonom und selbstständig sein. Diese Menschen neigen dazu, die Dinge allein und auf ihre Weise zu tun. Sie widerstehen oft dem Wunsch, Hilfe anzunehmen, besonders dann, wenn sie die Dinge selbst machen können. Sie legen hohen Wert auf Autonomie und schätzen ihre eigenen Ideen meist hoch ein.

Steven Reiss entwickelte einen Fragebogen als Selbsttest mit 128 Fragen (Items). Die Zeitdauer zum Beantworten dieser Items sollte bei ca. 20 min liegen. Im Anschluss erhält man ein sogenanntes Reiss-Profil mit Grafiken und schriftlicher Auswertung.

Die Flow-Theorie und das Glücklich sein bei der Arbeit

Kennen Sie das: Wenn Sie in einer Tätigkeit so vertieft sind, dass alles andere bedeutungslos wird und Sie die Zeit völlig vergessen? Dann befinden Sie sich wahrscheinlich im „Fluss“, bzw. im Flow. Dieser Tätigkeitsrausch wurde vom Glücksforscher und Professor für Psychologie Mihály Csíkszentmihályi (geb. 1934) entdeckt. Flow kann bei der Steuerung eines komplexen, schnell ablaufenden Geschehens im Bereich zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) entstehen. Der Flow-Zugang und das Flow-Erleben sind individuell unterschiedlich. Csikszentmihalyi beschreibt acht Komponenten der Flow-Erfahrung. Csikszentmihalyi entdeckte, dass Mitarbeiter, die eine offenbar intrinsisch motivierte Tätigkeit ausüben, eher ein Flow erleben als extrinsisch motivierte Mitarbeiter. Das bedeutet für Führungskräfte, die Ihre Mitarbeiter gerne im Flow sehen, diese auch intrinsisch zu triggern. Dabei reicht es manchmal schon aus, die Meinung Ihrer Mitarbeiter zu akzeptieren oder sie selbständig und eigenverantwortlich Projekte durchführen zu lassen.

Die acht Komponenten der Flow-Erfahrung.

• Erstens: Klarheit der Ziele und unmittelbare Rückmeldungen, wie sie zum Beispiel im Sport und bei künstlerischen Betätigungen zu finden sind. Dabei werden Erfolg und Misserfolg einer jeden Handlung unmittelbar erlebt.
• Zweitens: Eine hohe Konzentration auf ein begrenztes Feld, um tief in eine Aktivität einzutauchen. Nicht wie die zerstreute Aufmerksamkeit im chaotischen Arbeitsalltag, welche ein Gefühl der Unzufriedenheit hinterlassen können.
• Drittens: Das Verhältnis zwischen Anforderungen und Fähigkeiten. Dabei muss der Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe im richtigen Verhältnis zu den Fähigkeiten der handelnden Person stehen. Eine zu große Herausforderung führt zu einem Gefühl der Anspannung, Angst und Frustration, eine zu kleine Aufgabe erzeugt Routine und Langeweile.
• Viertens: Das Gefühl von Kontrolle über die eigenen Handlungen. Gemeint ist hier „scharfes Aufpassen”, denn im Flow haftet nichts Zwanghaftes an. Eher ein Zustand der Gelöstheit und Angstfreiheit in der Kontrolle ist hier gemeint.
• Fünftens: Die Mühelosigkeit des Handlungsablaufs. Alles läuft harmonisch und mühelos, auch wenn die Aktivität von außen betrachtet einen beträchtlichen Energieeinsatz verlangt. Subjektiv ist sich der Handelnde aber keiner besonderen Anstrengung bewusst.
• Sechstens: Die Veränderung des Zeiterlebens. Im tiefen Flow ist das normale Zeitgefühl aufgehoben. Eine Minute fühlt sich an wie eine Stunde, Stunden vergehen wie im Flug.
• Siebtens: Das Verschmelzen von Handlung und Bewusstsein als Folge einer vollständigen Konzentration auf eine Tätigkeit. Dieses Erleben lässt keinen Raum für Sorgen, Ängste und Überlegungen. Der Handelnde erlebt sich als eins mit seinem Tun.
• Achtens: Die autotelische Qualität der Flow-Erfahrung: IROI. Von griechisch autos (selbst) und telos (Ziel). Nicht erst das Ergebnis einer Handlung ist befriedigend, sondern bereits das Tun selbst.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Das würde mich wirklich brennend interessieren. Denn es gibt noch viele andere Modelle, Konzepte und Möglichkeiten. Ich freue mich, wenn Sie zu Ihren Erfahrungen einen kleinen Kommentar schreiben und wir uns anschließend darüber austauschen können.